Сергей Савицкий: "Нас ждут перемены"

В марте 2014 года топ-менеджеры холдинга провели стратегическую сессию, во время которой были выработаны основные стратегические направления развития компании на ближайшие 5 лет. Генеральный директор «Атлант-М» Сергей Николаевич Савицкий согласился прокомментировать результаты стратегической сессии и дать комментарии и пояснения.
 
― Сергей Николаевич, прежде всего, действительно ли назрела необходимость в стратегической сессии, ведь последний раз стратегия холдинга изменялась в 2011 году?

― Да,  весной этого года стало очевидно, что стратегия, сформулированная в 2011 году, не работает и нам необходимо ее корректировать. Так, например, в последние годы рынки присутствия  «Атлант-М» ведут себя очень нестабильно. Во всех регионах произошли и происходят сейчас быстрые  изменения. В Украине мы наблюдаем глубокий политический и экономический кризис, перспективы рынка  пока не поддаются прогнозированию. В России автомобильный рынок достиг своего насыщения, начал сокращаться, и перспективы для будущего роста также слабые. В Беларуси рынок  растет, но сам его размер невелик и присутствует большая зависимость от автомобильного рынка и экономики России в целом.

Ситуация еще осложняется тем, что давление на рентабельность бизнеса постепенно усиливается и ценность существующей бизнес-модели снижается на всех трех  рынках.

По-прежнему одной из важнейших задач для нас остается сокращение долговой нагрузки, так как существующий уровень долга  не дает возможности расти за счет сделок слияний и поглощений.

В итоге стратегия, сформулированная в 2011 году:  «Мы накапливаем прибыль, чтобы в нужный момент купить конкурентов», сейчас не работает, возможности для роста «Атлант-М» ограничены, а это значит, что нам надо разрабатывать новую стратегию.
 
― Каковы результаты прошедшей сессии, можно ли выделить главные моменты?

― Во-первых, мы для себя определили, что потенциал роста на существующих рынках почти исчерпан и если мы хотим в будущем расти, то нам необходимо разрабатывать новую портфельную стратегию, то есть смотреть на рынки с потенциалом для роста.  
- Во-вторых, для каждого из регионов  присутствия необходима разработка своей базовой стратегии и бизнес-модели, учитывающей специфику рынка и марки.
- В-третьих, мы откорректировали инвестиционную стратегию.
- И в-четвертых, определили ключевые стратегические инициативы 2014 года, направленные на улучшение существующей бизнес-модели «Атлант-М».
 
―Не терпится узнать подробности. Можете ли вы расшифровать каждое из решений?

- Портфельная стратегия холдинга «Атлант-М» нацелена на будущий рост и состоит из трех пунктов:
  1. Основными рынками для «Атлант-М» остаются регионы текущего присутствия, то есть  Россия, Беларусь, Украина. И здесь мы должны реализовать первую фазу, фазу укрепления, для того, чтобы подготовится к будущему росту.
  2. При положительной динамике прибыли и улучшении финансового состояния  «Атлант-М» рассматривает возможность  для входа на новые рынки (1-2 страны), находящиеся в стадии зарождения.
  3. «Атлант-М» осторожно подходит к возможности выхода в слабо насыщенные регионы РФ с высоким потенциалом роста продаж (мы готовимся к поглощениям, но активных действий сами пока  не предпринимаем).
 
― Попрошу вас прокомментировать второй и третий пункты. Значит ли это, что молодые и дерзкие менеджеры могут паковать чемоданы и готовиться к десанту в Таджикистан, Узбекистан или Кыргызстан? И в чем проявляется осторожность?

― Да, мы исследуем внешние рынки, прежде всего в странах СНГ и просчитываем их потенциал, готовимся к переговорам с поставщиками, то есть мы нацелены и готовимся к следующей фазе роста.

А осторожный подход «Атлант-М» к сделкам слияний и поглощений на существующих рынках означает, что сами мы активный поиск объектов для слияний и поглощений в 2014 году не ведем, но готовы и будем рассматривать все поступающие предложения, чтобы не упустить подходящие для нас.
 
― С портфельной стратегией разобрались. Что будут делать каждый из регионов и корпоративный центр?

― Во время сессии мы определили базовые стратегии для дальнейшей разработки в этом году  на текущих рынках:
  • Российская Федерация: стратегия укрепления с элементами стратегии инноваций;
  • Украина: стратегия укрепления;
  • Беларусь: стратегия укрепления с элементами стратегии экспансии;
  • Корпоративный центр: стратегия укрепления.
Расшифровываю понятия.
Экспансия: использование существующей бизнес-модели в смежных сегментах, то есть ответ на вопрос «куда и каким способом расширять существующий бизнес?» (география, продукты, клиенты, цепочка, каналы продаж, технологии).
Укрепление: улучшение одной или нескольких составляющих бизнес-модели, то есть ответ на вопрос «как повысить конкурентоспособность существующего бизнеса?» (поиск синергии, оптимизация операций и структуры, повышение эффективности, укрепление бренда, усиление эффекта масштаба).
Инновации: создание новой бизнес-модели, то есть ответ на вопрос «как кардинальным образом поменять бизнес-модель и выйти на новые рынки?»
Основная задача регионов и КЦ на первой фазе, фазе укрепления,  - это найти новую, прибыльную модель бизнеса на существующих рынках, повысить эффективность управления,  сократить долговую нагрузку для того, чтобы подготовится к новой фазе роста.
 
―А что будет с инвестициями? Куда холдинг собирается вкладывать средства в ближайшие 3 года?

― Мы будем делать точечные инвестиции в автоцентры,  основные генераторы прибыли, для укрепления их материальной базы, положения на рынке и роста пропускной способности. От масштабных инвестиций в новые автоцентры в ближайшие 3 года  мы отказываемся. Планируем лишь завершить строительство  третьего и четвертого автоцентра в Минске в районе Уручье (это и есть элементы экспансии в РБ).

И параллельно будем избавляться от всех неработающих, либо не соответствующих стратегии активов: недостроенных зданий  и земельных участков  на Дмитровском шоссе (Москва), участков  в Кудрово (Санкт-Петербург), Тюмени и Киеве.
 
― Теперь прошу вас рассказать о ключевых инициативах 2014 года, которые, как вы сказали, окажут решающее значение на стратегию компании в дальнейшем.

― Холдинг «Атлант-М» всегда стремился работать с ведущими мировыми экспертами для разработки отдельных направлений стратегии и политики  компании. В этом году мы также решили привлечь лучших, на наш взгляд, экспертов, с которыми мы уже были знакомы и  сотрудничали в области обучения или разработки стратегии для партнерских компаний.  У нас в течение этого года в разработке находятся три важнейших проекта: «Продуктовый конвейер», в котором мы сотрудничаем с консультантом  из США Майклом  Рэкманом, проект «Управление доходами дилерского центра», консультант Юрий Левин из Университета Торонто, Канада. И проект «Структура холдинга», консультант - Генри Мун, CIEBS, США.
 
― Можно ли более подробно описать эти проекты?

― Подробно я остановлюсь на «Продуктовом конвейере», а по двум другим назову основные задачи. Итак, что мы подразумеваем под «Продуктовым конвейером»? Это соответствующая структура в автоцентре, которая на регулярной основе будет генерировать и предлагать к внедрению новые продукты и услуги для клиентов. Основная цель – повышение доходности предприятия  через предоставление нетривиальных продуктов / услуг для клиентов.  Для этого необходимо разработать и запустить постоянный процесс создания и «упаковки» новых продуктов / услуг, имеющих для клиентов ценность большую, чем цена на них. Под каждый сегмент клиентов мы должны будем научиться создавать «своё блюдо» из существующих «ингредиентов»: новые а/м, автомобили с пробегом, финансовый сервис, дополнительное оборудование, ТО и ремонт, запасные части, кузовной ремонт. Внедрение этого проекта потребует в том числе и перестройки существующей структуры наших коммерческих отделений: создание сильного middle-офиса, где и будет происходить генерация новых продуктов и их «упаковка», и сильного front-офиса (сбыта), введение института персонального менеджера.  

В 2014 году мы планируем начать реализацию пилотного проекта в Российской Федерации, а в 2015 году продуктовый конвейер должен заработать и на других автоцентрах «Атлант-М».

Теперь о двух других проектах. Проект "Управление доходами" позволит быстро находить соотношение "Цена vs Штуки" в продажах автомобилей, нормо-часов и запчастей для получения максимально возможной прибыли для данного автоцентра в данном месте и в данное время. Проект "Структура холдинга" даст возможность определить оптимальную организационную структуру и модель управления для «Атлант-М», а также адаптировать корпоративную культуру и кадровую политику холдинга под требуемые изменения и новую стратегию.
 
― То есть нас ждут перемены?

― Да, нас ждут перемены. В процессе эволюции выжили не самые крупные и сильные, а самые гибкие, те, кто лучше других адаптировался к изменениям внешней среды. Поэтому мы тоже должны  быстро реагировать на внешние изменения.

При этом хочу заверить всех, что изменения будут происходить в соответствии с нашим брендом и ценностями «Атлант-М». Мы по-прежнему позиционируемся как самый клиентоориентированный дилер и самый привлекательный работодатель. И действовать всей управленческой структуре предстоит быстро и решительно, то есть правило для каждого сотрудника «Атлант-М» «хочу-могу-делаю-даю результат» по-прежнему остается в силе!
 
― Спасибо!
 
 
Вернуться к списку